최근 들어 곳곳에서 도시재생 움직임이 일고 있지만 여전히 토건사업 중심으로 진행되는 곳도 상당수다. 일각에서는 진정한 도시재생 방법에 대한 고민이 이뤄져야 한다는 의견도 나온다.

 

이러한 상황에서 문화예술을 통해 지역사회 문제를 해결하고 새로운 문화를 만들어가는 일을 하는 곳들이 주목받고 있다. 지난 2003년 결성된 공공미술프리즘은 당시 미술대학 학생들이 예술가들의 사회적인 쓸모·역할에 대한 고민을 토대로 만들었다. 사회적기업 전환은 2008년 이뤄졌다.

 

유다희 공공미술프리즘 대표(사진)는 "예술가를 양성하는 미술대학을 졸업한 사람들이 이 사회에 필요한 존재인가에 대한 고민을 하면서 우리의 일자리를 만들어보자는 생각으로 뛰어든 것이 13년째 이어지고 있다"고 말했다.

 

 

공공미술프리즘은 환경디자인 컨설팅 및 제작을 통한 지역 내 다양한 공간문제 해결, 사회적경제와 시민자치문화 등에 대한 연구와 컨설팅, 시민창작 생활문화공간 운영 및 교육사업 등에 나서고 있다.

 

 

활동 면면을 살펴보면 생활밀착형, 참여형 프로젝트라는 점이 눈에 띈다. 경기도 고양 상탄초등학교에서 2년에 걸쳐 진행한 학교 공간개선 프로젝트에서는 교장실을 기존 창고자리로 옮기고 기존 교장실 자리를 학부모들의 참여를 통한 카페로 만들었다. 구령대를 정자로 만들자는 아이디어를 재직 중인 선생님이 내기도 했다.

 

2010년경 진행한 팔순 회고전의 경우 저소득 임대 주거아파트에 거주 중인 독거노인들과 3년간 만나면서 문화활동을 진행하고 마을잔치와 전시를 여는 식으로 진행했다. 유 대표는 "할머니, 할아버지들이 옷을 예쁘게 차려입고 인생이야기를 들려주는 과정에서 '우리가 쓸모없어 사라져야 할 존재인줄만 알았는데 본인들의 이야기를 들어주고 전시회를 축하해줘 고맙다'는 말을 건넸을 때 많은 보람을 느꼈다"고 말했다.

 

이밖에 서울 합정에서 경기도 파주 헤이리를 오가는 버스 내에 젊은 예술가들의 작품을 전시하는 버스 프로젝트는 7년간 지속했다. 방직공장 여공들이 살던 달동네 마을에 대한 낙후지역 지역재생 통합지원사업의 경우 해당 지역 청년들과 같이 진행하고 있다.

 

지금은 바쁘게 지내지만 활동을 시작하던 때만 해도 많은 어려움이 있었다. 유 대표는 "처음에 시작할 때는 하루에 60~80통씩 전국 지방자치단체 등에 1주일간 전화만 했던 적도 있었다"며 "시작 2년 만에 20만원을 벌 정도로 쉽지 않았다"고 회고했다. 유 대표를 포함한 초창기 멤버 3명은 누가 누구를 고용했다는 형태가 아니고 같이 콘텐츠를 만들어간다는 생각으로 갖고 무급으로 같이 일했다.

 

어려움 속에서도 성장을 위한 분기점이 된 사건들이 하나 둘 찾아오기 시작했다. 그 중 하나로 유 대표는 경기도 일산가구공단 공터 등에서 진행한 족구장만들기 프로젝트를 꼽았다. 해당 사업은 공공미술하면 벽화를 떠올리던 고정관념을 깨고 남자 근로자들이 즐겨하는 스포츠와 연계한 프로젝트라는 특이성에 힘입어 국회 심포지엄에서 논의되기도 했다. 유 대표는 "기존과는 달리 족구장에 한국 전통문양을 넣는 등의 특징을 부여하고 이용자들이 함께 만들어 관리해나가는 방식으로 진행한 것이 주목을 받게 된 것 같다"고 설명했다. 사후관리가 중요한 시설물이다 보니 만들어놓는데 그치는 것이 아니라 진행 과정마다 주민들과 대화를 통해 동의를 이끌어내는 것도 중요했다는 것이다.

 

 

경기도 안산 상록수역 인근 고가도로 하부에 진행한 벽화프로젝트에서는 페인팅작업 후 작업에 쓰인 색깔표까지 제공해 나중에 칠이 벗겨졌을 때는 해당 부분만 도색하는 식으로 관리할 수 있도록 했다. 유 대표는 "공공미술에 대한 인지도가 높지 않은 상황에서 진행한 프로젝트다 보니 처음에는 반발도 있었지만, 우리의 뜻을 알아준 한 공무원의 의지로 진행할 수 있었다"며 "벽화작업이 끝난 후 시민들이 긍정적인 반응을 보이자 올해 들어서만 상록수역과 인근 고잔역에서 추가작업을 진행했다"고 설명했다.

 

 

유 대표는 시간이 흐를수록 일반인들 사이에서도 도시재생이나 공공미술 등에 대한 관심이 높아지는 것을 체감하고 있다. 물론 문제도 있다. 관련 활동이 자원봉사 형태로 잘못 인식되다보니 주무기관들이 해당 사업에 책정하는 비용이 너무 낮고, 디자이너나 기획자 등에게 돌아가는 몫이 거의 없어지면서 시장 형성이 되지 못하는 문제가 있다고 지적했다. 그나마 이뤄지는 지원이 정부나 지자체의 보조금사업으로 되어있다 보니 제출해야 하는 서류가 많은 것도 현장의 어려움을 가중시키는 측면이 있다.

 

문화를 통해 지역사회가 변화되고 있다는 것을 수치로 보여주는 것이 쉽지 않다는 것도 문제다. 놀이터를 만든 후 어린이들의 이용률이 얼마만큼 높아졌는지 여부나 벽화를 설치한 후 창출된 효용 등 무형의 가치를 계량화하기 어렵다는 것이다.

 

다만 사회 저변에서 보이지 않는 효과는 분명 발생하고 있다고 강조했다. 유 대표는 "안산에 벽화를 설치하고 몇 년 후 한 남자분이 '회사생활이 너무 힘들어 사표를 내려던 차에 벽화에 아이 서체로 아빠 사랑해라는 글귀가 적힌 것을 보고 힘을 내 다시 다니기로 했다'는 연락이 온 적도 있다"며 "이러한 무형의 가치는 꾸준히 발생하고 있다"고 설명했다.

 

 

유 대표는 앞으로 지역에서의 도시재생 움직임이 활발해질 것으로 내다봤다. 그는 "지역에서는 이미 잠재력 높은 콘텐츠들을 확보하고 있다"며 "과거 서울로 사람들이 몰리는 움직임이 조금씩 옅어지는 움직임에 더해 지방쇠퇴나 고령화 문제 등을 해결하는 측면에서도 관련 활동이 활발해질 가능성은 충분하다"고 밝혔다.

 

 

한편 유 대표는 공공미술프리즘 활동에 걸맞는 조직문화 형성에 대해서도 많은 관심을 쏟고 있다. 회사 운영 과정에서도 직원들의 참여를 우선시한다. 2006년부터 사회적기업 전환 제의를 받은 후 2년이라는 시간이 걸린 것도 내부 동의를 받아야 했기 때문이었다.

 

16명 가량의 직원 중 조직문화를 고민하는 경영지원팀을 3명이나 둔 것도 구성원들이 회사 내에서 창의적인 다양한 목소리를 내면서도 같은 비전을 추구하도록 하기 위해서다. 진행되는 일들이 직원 각각에 주어지는 책임이 크다 보니 근속연수가 긴 전문가를 양성하기 위해서라도 필수적인 일이라는 설명이 이어졌다. 유 대표는 "기존 시장에 없는 곳을 발굴하는 일을 하는 곳이다보니 근무 과정에서 들어가는 정성이 많을 수밖에 없다"며 "사회를 좋은 방향으로 이끌고 있다는 명분과 직원들이 원하는 조건들을 충족시키는 접점을 찾기 위한 노력"이라고 밝혔다.

 

유 대표는 지금까지의 성과를 바탕으로 국토 최남단 선부더 최북단 비무장지대(DMZ)를 아우르는 전국 곳곳에서 지역문제 해결에 나서는 회사가 되기를 희망했다. 아울러 아시아권 내 소수민족이 살고 있는 마을에서 공동체 회복운동을 해보고 싶다는 꿈도 밝혔다.

 

이와 함께 회사 내 직원들의 근로조건이나 근무환경을 높이 위한 노력도 지속해 나가겠다고 강조했다.

 

최한영 기자 visionchy@etomato.com